Change-Mindset ist elementarer Bestandteil der DNA der Organisation

Unser Prinzip #11 aus dem Statement Paper zum Manifest der Digitalen Transformation
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Change Mindset: Wandlungsfähigkeit wird entscheidender Faktor in der Digitalen Transformation

Wir fordern nachhaltige Rahmenbedingungen, damit Change keine Eintagsfliege ist. Die Notwendigkeit zu Veränderungen bedeutet für Unternehmen vor allem eine Veränderung der Mentalität. Und hier sehen wir die gesamte Führungsriege in der Pflicht.

Die Wandlungsfähigkeit wird zuallererst von der Führungsriege eingefordert, da hier aufgrund des Vorbildcharakters das benötigte Change-Mindset für alle spürbar werden muss. Als Individuum macht sich jeder Mensch in der Organisation eigene Gedanken zur persönlichen inneren Haltung. Modernes Leadership-Verständnis (Digital Leadership) baut auf das Growth Mindset auf, in dem Führungskräfte mit der eigenen Wandlungsfähigkeit als Vorbild vorangehen und andere begeistern und motivieren, die eigenen Komfortzonen zu verlassen und die eigene Anpassungsfähigkeit immer wieder aufs Neue herauszufordern.

Was ist das Change-Mindset?

Das Mindset beschreibt die individuellen Überzeugungen, Denk- als auch Verhaltensmusters (Mentalität) beziehungsweise die innere Haltung von Menschen und bestimmt maßgeblich unser Verhalten.Es gibt ein kollektives Mindset im Unternehmen, daraus ergibt sich eine entsprechende Kultur in der Werte authentisch umgesetzt und vorgelebt werden. Diese Werte prägen die Glaubenssätze und Haltung der einzelnen Individuen in der Organisation.

Change-Mindset (auch Growth Mindset genannt) bedeutet die Bereitschaft, eigene Komfortzonen zu verlassen, Veränderungen positiv anzugehen und sich den Herausforderungen der Transformation neugierig, offen als auch lösungsorientiert zu stellen sowie etwas lernen zu wollen.

Gibt es Übereinstimmungen des kollektiven Mindsets mit dem eigenen Change-Mindset, steigt die Bereitschaft der Individuen zum Verlassen der Komfortzonen deutlich an.

Change-Mindset (auch Growth Mindset genannt) bedeutet die Bereitschaft, eigene Komfortzonen zu verlassen, Veränderungen positiv anzugehen und sich den Herausforderungen der Transformation neugierig, offen als auch lösungsorientiert zu stellen sowie etwas lernen zu wollen.

Gibt es Übereinstimmungen des kollektiven Mindsets mit dem eigenen Change-Mindset, steigt die Bereitschaft der Individuen zum Verlassen der Komfortzonen deutlich an.

Change-Mindset kann sich nur entfalten, wenn Raum dafür geschaffen wird

Der Wille, einen Verbesserungsprozess einzuführen und dauerhaft halten zu können, erfordert auf organisatorischer Ebene Ausdauer und Kontinuität. Auf persönlicher Ebene benötigen Menschen Zeit, um sich mit den auf sie zukommenden Veränderungen auseinander zu setzen. Auch auf zwischenmenschlicher Ebene benötigen wir Gelegenheit, uns miteinander zu beschäftigen. Wir kümmern uns darum, wo wir heute stehen, wie wir die Situationen erleben und wie die einzelnen Vorhaben als auch das gesamte Big Picture zu unseren Werten passen.

Die Menschen in der Organisation befinden sich in einem täglichen Spagat zwischen den Business-Anforderungen einerseits und dem sich Auseinandersetzen mit den Belängen der Change-Vorhaben andererseits. Damit sie nicht überrollt werden von unrealistischen Anforderungen müssen sich die Management-Anforderungen anpassen. Das alles kann nur gelingen, wenn die Prioritäten in der Organisation sich verschieben hin zu bewussten, realistischen Prioritäten für die jeweiligen Veränderungsvorhaben.

  • Es braucht eine Balance zwischen dem Why, How und What
  • Es braucht eine Konsistenz im Tun.

Es braucht ein ganz bewusst eingeführtes High-Priority Projekt, dass zur Chefsache erklärt wird. Die erforderlichen Massnahmen gelangen so in das Zielmanagement jeder Führungskraft. Es wird Raum dafür geschaffen, dass sich die Individuen mit dem Change in ausreichendem Maße auseinander setzen können.

Raum schaffen 

bedeutet 

  • etwas weglassen und ineffektive Aufgaben anpassen, um Platz zu schaffen für die Veränderung (z.B. 70% Daily Business, 30% Raum für Change Massnahmen).
  • den Mitarbeitenden Räume und Möglichkeiten geben, um anders denken zu dürfen.
  • den Blick “schweifen lassen” über die Routine-Tätigkeiten hinaus und zu hinterfragen, ist dies der richtige Weg? Ist es der richtige Prozess und das richtige Tool? Wie können wir unsere Zusammenarbeit verbessern?

Raum schaffen 

bedeutet 

  • etwas weglassen und ineffektive Aufgaben anpassen, um Platz zu schaffen für die Veränderung (z.B. 70% Daily Business, 30% Raum für Change Massnahmen).
  • den Mitarbeitenden Räume und Möglichkeiten geben, um anders denken zu dürfen.
  • den Blick “schweifen lassen” über die Routine-Tätigkeiten hinaus und zu hinterfragen, ist dies der richtige Weg? Ist es der richtige Prozess und das richtige Tool? Wie können wir unsere Zusammenarbeit verbessern?

Neue Aufgabe von Führung: Rahmenbedingungen schaffen

Menschen in Führungsverantwortung haben die Aufgabe, Rahmenbedingungen für den Change im Mindset zu schaffen und dieses stabil zu halten. Nach unseren Beobachtungen haben Führungskräfte im Top- und Middle Management diese Aufgabe noch nicht gut genug verstanden – es gibt eine Lücke in der Umsetzung zwischen der System-Theorie für Organisationen und dem noch nicht modernisiertem Leadership-Verständnis.

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Der Wandel muss bei den Führungskräften beginnen: Sie müssen sich vom Hirten zum Imker wandeln* und schrittweise die Rahmenbedingungen schaffen und anpassen, damit Teams und Individuen möglichst autonom und selbstorganisiert arbeiten können. Weg vom Micro-Management und vom veralteten Führungsanspruch, alle Entscheidungen selbst zu treffen. Das Top- und Middle Management müssen die Strukturen schaffen und gemeinsam vorleben – nur dann können die Mitarbeiter zu begeisterten Followern werden.

*Vgl. Das Buch „Der Bienenhirte“ von Rini van Solingen | Von Schafen, Bienen und Selbstorganisation: Die Führungskraft in der agilen Transition
https://www.conceptpeople.de/ittalk/it-talk-der-bienenhirte.html

Das zukunftsorientierte Management ist Vorreiter in der Mindset-Wandlungsfähigkeit!

Ein überholtes Selbstverständnis des Management mit Festhalten an Status, Aufgaben, Kontrolle und alten Strukturen ist eine der stärksten Bremsen für den Wandel. Hier liegt das Potenzial für die maximale Unsicherheit, denn der liebgewonnene Statusverlust droht. Das Hindernis besteht in der Angst vor der Veränderung. 

Hinzu kommt: Bisher sind im Middle Management Fachexperten tätig, allerdings keine Menschen-Experten. Sie sind nicht geübt darin, den Menschen in ihrem Team Sinn zu stiften, als Dienstleister des Teams für die benötigten Motivations- als auch Arbeitsbedingungen zu sorgen und den Teammitgliedern zu neuen Lernerlebnissen zu verhelfen.

Die Rolle des Management:

  • Zukunftsbild (Shared Vision) gemeinsam mit Team erarbeiten und weiterentwickeln
  • Antworten auf die Frage jedes Individuums bieten “Was ist mein Beitrag zu dieser Vision?”
  • Neue Formen des Zielmanagements (OKR) ermöglichen, in der übergeordnete Unternehmensstrategien Hand in Hand gehen mit Team-Vision und dem Product Increment, damit jedes Teammitglied das eigene Tun im großen Kontext versteht und alle in dieselbe Richtung rennen
  • Teammitgliedern helfen, die eigenen Komfortzonen zu verlassen, das eigene Growth Mindset weiter zu entwickeln und Neues auszuprobieren

Die Rolle des Management:

  • Zukunftsbild (Shared Vision) gemeinsam mit Team erarbeiten und weiterentwickeln
  • Antworten auf die Frage jedes Individuums bieten “Was ist mein Beitrag zu dieser Vision?”
  • Neue Formen des Zielmanagements (OKR) ermöglichen, in der übergeordnete Unternehmensstrategien Hand in Hand gehen mit Team-Vision und dem Product Increment, damit jedes Teammitglied das eigene Tun im großen Kontext versteht und alle in dieselbe Richtung rennen
  • Teammitgliedern helfen, die eigenen Komfortzonen zu verlassen, das eigene Growth Mindset weiter zu entwickeln und Neues auszuprobieren

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Es ist Zeit für eine neue Arbeitswelt! Und zwar: Eine Arbeitswelt mit Herz – People, Culture, Reality sind im Einklang.

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